موجودی کالا ساخته شده+ موجودی کالا ساخته شده + سربار بودجه شده+ دستمزد مستقیم+ هزینه مواد مصرفی =بهای تمام شده کالا
برآورد شده پایان سال برآورد شده اول دوره بودجه شده فروش رفته بودجه
شده
مثال) بادر نظر گرفتن اطلاعات مثال های قبلی مطلوبست تهیه بودجه بهای تمام شده کالا فروش رفته.
پاسخ) بودجه بهای تمام شده کالا فروش رفته
شرح محصول الف محصول ب جمع
مواد مصرفی بودجه شده 1/961/000 5/202/000 7/163/000
دستمزد مستقیم بودجه شده 848/000 3/060/000 3/908/000
سربار ساخت بودجه شده 636/000 1/836/000 2/472/000
بهای تمام شده کالا ساخته شده 3/445/000 10/098/000 13/543/000
+موجودی کالا ساخته شده اول دوره 390/000 495/000 885/000
بهای تمام شده کالا آماده فروش 3/835/000 10/593/000 14/428/000
-موجودی کالا ساخته شده پایان دوره (585/000) (693/000) (1/278/000)
بهای تمام شده کالا ساخته شده پایان دوره 3/250/000 9/900/000 13/150/000
برخی هزینه های فروش مانند کمیسیون فروش و هزینه تبلیغات متناسب با حجم فروش تغییر می کند و برخی دیگر مانند حقوق مدیران و هزینه استهلاک ثابت می باشد. بودجه هزینه های فروش در مراحل اولیه فرآیند بودجه بندی یعنی همزمان با بودجه فروش تهیه می گردد.
بسیاری از هزینه های فروش و عمومی اداری از نوع هزینه های اختیاری می باشند. ممکن است یک شرکت بزرگ برای افزایش سود عملیاتی، هزینه های اداری و فروش را کاهش دهد و مثلا از 10 میلیون دلار به 5 میلیون دلار برساند اما کاهش یافتن خدمات به مشتریان می تواند به کاهش شهرت و اعتبار و حتی کاهش فروش منجر شود، بنابراین توجه به اثرات منفی و کوتاه مدت کاهش هزینه های اداری و فروش باید مدنظر قرار گیرد.
برآورد این بودجه نیز همانند برآورد بودجه هزینه فروش می باشد. برخی از هزینه های اداری مانند هزینه حقوق و بخشی از هزینه های آب و برق و تلفن متغیر می باشند و برخی دیگر مانند هزینه اجاره و عوارض بر املاک یا آبونمان آب و برق و گاز، ثابت می باشند.
مثال) با فرض اینکه هزینه های فروش و اداری در شرکت سبحان به شرح زیر می باشد، مطلوبست تهیه بودجه هزینه های فروش و اداری. (فروش 25/000/000 ریال)
پاسخ) شرح ثابت متغیر
هزینه های فروش 2/000/000 4% فروش هزینه های متغیر = 1/000/000 = 4% * 25/000/000
هزینه های اداری 1/000/000 1% فروش هزینه متغیر اداری = 250/000 = 1% * 25/000/000
بودجه هزینه های فروش و اداری
شرح ثابت متغیر جمع
هزینه های فروش 2/000/000 1/000/000 3/000/000
هزینه های اداری 1/000/000 250/000 1/250/000
جمع 4/250/000
این صورت نتیجه نهایی کلیه بودجه های عملیاتی می باشد و اطلاعات مفیدی را برای ارزیابی عملیات و نحوه دستیابی به هدف های تعیین شده ارائه می دهد. بودجه هایی که تا کنون مورد بحث قرار گرفت، اجزای اصلی صورت سود و زیان بودجه شده محسوب می گردند.
مثال) بادر نظر گرفتن اطلاعات مثال های قبلی و با فرض اینکه نرخ مالیاتی 25% باشد، مطلوبست تهیه صورت سود وزیان بودجه شده.
پاسخ) صورت سود و زیان بودجه شده
فروش بودجه شده 25/000/000
-بهای تمام شده کالا فروش رفته بودجه شده (13/150/000)
سود ناخالص بودجه شده 11/850/000
-هزینه های عملیاتی:
هزینه های فروش 3/000/000
هزینه های اداری 1/250/000
(4/250/000)
سود قبل از مالیات بودجه شده 7/600/000
مالیات (1/900/000)
سود خالص بودجه شده 5/700/000
بودجه نقدی: جدولی از دریافت ها و پرداخت های نقدی مورد انتظار می باشد و نشانگر چگونگی تامین وجوه نقد و مصرف آن در دوره زمانی بودجه است. این بودجه به دلیل نقش ارزنده ای که در جلوگیری از کمبود یا راکد ماندن وجوه نقد ایفا می کندِ، دارای اهمیت زیادی است و یکی از ابزارهای مفید برای اعمال مدیریت بر وجوه نقد می باشد. یک بودجه نقدی مطلوب کمک موثری به ایجاد توازن نقدینگی می کند.
- اطلاعات مورد نیاز برای تهیه بودجه نقدی عبارتند از:
1) بودجه فروش
2) بودجه هزینه های تولید و بودجه هزینه های اداری و فروش
3) بودجه هزینه های سرمایه ای (به نحوی که وجوه نقد مورد نیاز برای خرید دارایی های سرمایه ای جدید را به تفکیک نمایش دهد)
1) مانده اول دوره وجه نقد
2) دریافت های نقدی مورد انتظار (ناشی از فروش های نقدی، وصول حساب های دریافتنی، سود سهام دریافتنی، سودهای تضمین شده دریافتنی، فروش سهام شرکت و…)
3) پرداخت های نقدی مورد انتظار (ناشی از خرید، پرداخت حقوق و دستمزد، پرداخت سود سهام، پرداخت مالیات و …)
4) تعیین میزان اضافه یا کسر وجوه نقد (اگر کسری وجوه نقد وجود دارد، لازم است به دنبال وام گرفتن باشیم و در صورتی که مازاد وجه نقد داشته باشیم باید روی روش های سرمایه گذاری کوتاه مدت مطالعه شود.)
5) تامین منابع مالی (دریافت وام و بازپرداخت آن و همچنین سودهای تضمین شده وام ها)
6) مانده پایان دوره وجوه نقد
مثال) خرید و فروش های پیش بینی شده شش ماهه آتی شرکت وحید به شرح زیر می باشد:
شرح مهر آبان آذر دی بهمن اسفند
فروش نقدی 35000 34000 22000 23000 24000 28000
فروش نسیه 55000 70000 62000 50000 65000 58000
خرید 22000 26000 14000 18000 20000 27000
%50 فروش های نسیه درهمان ماهی که فروش صورت گرفته و 40% در ماه بعد از فروش، 90% در دومین ماه بعد از فروش وصول می شوند. 1% باقیمانده مطالبات نیز سوخت می گردند. فروش نسیه ماه های مرداد و شهریور به ترتیب 60/000 و 50/000 ریال بوده است. وجه خریدها در ماه بعد پرداخت می گردد. خرید نسیه شهریور ماه 33/000 ریال بوده است. حقوق و دستمزد ماهانه برآوردی 400/000 ریال است که در همان ماه پرداخت می گردد.
خرید ماشین آلات به مبلغ 150/000 ریال در آبان ماه مدنظر است. بدین منظور یک فقره وام کوتاه مدت 100/000 ریال چهارماهه با نرخ سود تضمین شده 12% در آبان ماه دریافت خواهد شد که اصل وسود تضمین شده آن یکجا در اسفند ماه پرداخت خواهد شد. مانده وجه نقد در ابتدای مهرماه 10/000 ریال می باشد. مطلوب است تهیه بودجه نقدی برای دوره شش ماهه آتی.
پاسخ) بودجه نقدی
شرح مهر آبان آذر دی بهمن اسفند
مانده وجه نقد در ابتدای ماه 10000 24900 8400 28350 53450 77530
دریافت های نقدی مورد انتظار:
از محل فروش های نقدی 35000 34000 22000 23000 24000 28000
از محل فروش های نسیه همان ماه 27500 35000 31000 25000 32500 29000
از محل فروش های نسیه ماه قبل 20000 22000 28000 24800 20000 26000
از محل فروش نسیه دو ماه قبل 5400 4500 4950 6300 5580 4500
جمع دریافت ها 87900 95500 85950 79100 82080 87500
کل وجه نقد در دسترس 97900 120400 94350 107450 135530 165030
پرداخت های نقدی مورد انتظار:
بابت خرید های نسیه ماه قبل 33000 22000 26000 14000 18000 20000
بابت حقوق و دستمزد 40000 40000 40000 40000 40000 40000
بابت خرید ماشین آلات 0 150000 0 0 0 0
جمع پرداخت های نقدی 73000 212000 66000 54000 58000 60000
مازاد (کسری) وجوه نقد 24900 (91600) 28350 53450 77530 105030
تامین مالی: اخذ (بازپرداخت) وام 0 100000 0 0 0 (104000)
مانده وجه نقد در پایان ماه 24900 8400 28350 53450 77530 1030
در روش بودجه ثابت، برمبنای سطح فعالیت پیش بینی شده در آغاز دوره بودجه محاسبه می شود و حاوی اطلاعات مرتبط با یک سطح فعالیت می باشد و استفاده از آن هنگامی مطلوبست که ظرفیت واقعی تولید، تفاوت فاحشی با ظرفیت بودجه شده نداشته باشد.در صورتی که شرایطی که مبنای پیش بینی ها میباشد تغییر کند امکان مقایسه بودجه با عملکرد واقعی و محاسبه انحرافات مربوط و تجزیه و تحلیل آنها با استفاده از بودجه ثابت، به آسانی امکان پذیر نمی باشد.
- برای رفع این مشکل از بودجه ای استفاده می کنند که به جای در نظر گرفتن یک سطح فعالیت، چند سطح فعالیت مختلف را در بر گیرد. این نوع بودجه را اصطلاحا بودجه قابل انعطاف می نامند. در واقع یک بودجه ثابت است که برای سطوح مختلف فعالیت در دامنه مربوط، تعدیل شده است و به مدیریت امکان می دهد تا درآمد ها و هزینه های واقعی را با بودجه های آن که در همان سطح فعالیت واقع شده مقایسه کند. در بودجه قابل انعطاف، هزینه ها به ثابت و متغیر تفکیک می شوند تا بتوان با هزینه های واقعی مقاسیه و انحرافات مربوط را محاسبه و و تجزیه و تحلیل نمود.
1) روش بودجه بندی برمبنای صفر: این روش یک فرآیند بودجه بندی می باشد که در اجرای آن، مدیر باید برمبنای صفر تهیه کند. یعنی همه فعالیت ها را بررسی می کند و چنانچه لزوم داشت در بودجه قرار می دهد. یعنی هیچ نوع فعالیت یا کار در بودجه گنجانده نمی شود مگر اینکه مدیر، نیاز ان را توجیه نماید، بنابراین باید تمام اقلام بودجه به صورتی دقیق مورد بررسی و تجزیه و تحلیل مدیر یا تیم مسئول بودجه نویسی قرا گیرد. با این کار مدیران از فعالیت هایی که موجب ضایع شدن منابع می شوند یا مثمر ثمر واقع نباشند، اگاه می شوند. بنابراین اغلب بودجه بندی بر مبنای صفر منجر به بودجه ای بسیار دقیق و با کارایی لازم می گردد. اصل اساسی این روش در هنگام تهیه بودجه، بررسی منظم فعالیت ها است، نباید یکی از اقلام بودجه را فقط به سبب اینکه همیشه وجود داشته تصویب کرد بلکه همه هزینه ها باید با دیدگاهی تازه و بدون توجه به پیش زمینه های آن مورد بررسی قرار گیرد.
- از آنجایی که باید برای بودجه بندی برمبنای صفر و رسیدگی به همه جنبه های عملیاتی سازمان، وقت زیادی صرف کرد و کارهای طاقت فرسایی انجام داد. می تولن هر چند سال یکبار اقدام به بودجه بندی بر مبنای صفر نمود تا بتوان در هر سال برای واحد های مستقل سازمانی خود، روش بودجه بندی بر مبنای صفر را به اجرا درآورد. برای مثال در وزارت راه آمریکا باید هر 5 سال یکبار بودجه بندی بر مبنای صفر را تهیه نمایند. همه واحدهای این وزارتخانه باید هر 5 سال یکبار مورد بررسی عمیق قرار گیرند و نه در هرسال.
- در سازمان هایی که گردش و جابجایی کارکنان ارشد یا میانی به صورت نسبی زیاد می باشد، می توان بودجه بندی برمبنای صفر را راحت تر به کار برد. زیرا جابجایی مدیران موجب کاهش یافتن مقاومت در برابر این روش می شود و روسای جدید در مورد بودجه های پیشین اطلاعات کافی ندارند و در نتیجه این نوع موانع از بین می رود. البته جابجایی سریع مدیران باعث کاهش راندمان و بازدهی مجموعه هم خواهد شد و با برنامه ریزی مناسب باید انجام شود.
2) بودجه بندی برمبنای فعالیت: فرآیندی از بودجه بندی می باشد که برمبنای فعالیت ها و نه بر مبنای عامل ایجاد کننده هزینه برای عملیات، قرار دارد. در بودجه بندی برمبنای فعالیت، کارها با محصولات بودجه بندی شده آغاز می شود و هزینه های مورد نیاز برای دستیابی به محصولات برحسب مخزن هزینه فعالیت های همگون (مثل واحد محصول، دسته ای از محصول و …) تفکیک می شود.
- می توان بودجه بندی برمبنای فعالیت را بخشی از سیستم بودجه بندی برمبنای هزینه یابی دانست که در اجرای آن هزینه ها و گروه هایی از مخازن هزینه فعالیت، مورد توجه قرار می گیرند. شرکت باید مخزن هزینه های فعالیت را به طور منظم مورد بررسی قرار دهد و در هر دوره ای که بودجه تهیه می نماید، صحت هزینه های مربوط به فعالیت ها را تایید نماید. (البته پیش از منظور نمودن آنها در سند بودجه)
- امکان دارد عوامل خارجی یا داخلی اثر گذار بر عملیات تغییر کرده باشند و منجر به ارائه داده هایی شده باشند که باعث می شوند اطلاعات متعلق به سیستم کنونی هزینه یابی برمبنای فعالیت بی اثر گردد. به ویژه زمانی که شرکتی دستخوش تغییرات غیرقابل توجیه قرار گیرد. مثلا شاید مدیر درصدد برآید که تعداد محصولات موجود در هر دسته از محصول را افزایش دهد و بدین وسیله تعداد کمتری دسته محصول تولید نماید. با این کار هزینه های مربوطه (در مورد تنظیم مجدد دستگاه و مواد مورد نیاز برای محصولات بودجه بندی شده) کاهش می یابد، یا ممکن است شرکت دستگاه های جدید بخرد که در نتیجه زمان تنظیم دستگاه برای هر دسته از محصول و زمان مورد نیاز برای سرپرستی (جهت تنظیم و تولید) کاهش یابد.
- در سیستم بودجه بندی بر مبنای فعالیت، بودجه را برمبنای هزینه های انجام دادن فعالیت ها تهیه می کنند و مصرف منابع را به این فعالیت ها مرتبط می سازند. در این سیستم می کوشند رابطه بین مصرف منابع و محصولات را به صورتی روشن مشخص نمایند. وجود رابطه روشن بین فعالیت ها، هزینه ها و محصول یا نتیجه کار باعث می شود که مدیر بتواند اثر منابع مورد تقاضا را مشخص نماید. البته هنگامی که در محصول طرح محصول، ترکیب محصولات، فرآیند تولید، سهم بازار و … تغییری رخ دهد، در بودجه بندی برمبنای فعالیت می توان توجه را معطوف هزینه هایی نمود که صرف انجام شدن فعالیت ها می شود.
- در اجرای بودجه بندی برمبنای فعالیت، بهبود مستمر فعالیت تولید تسهیل می گردد و می توان فرصت های عمده برای کاهش هزینه ها را مشخص کرد و فعالیت های زیان آور را حذف نمود و فعالیت هایی که موجب افزایش بسیار زیاد ارزش می شوند، شناسایی کرد. همچنین فعالیت هایی که موجب افزایش چندان زیاد ارزش نمی شوند، کاهش داد یا حذف نمود.
- نصب سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت و پس از آن کاربرد سیستم بودجه بندی برمبنای فعالیت در شرکت DS باعث شد که مدیریت بتواند هزینه ها را به شیوه بهتری تخصیص دهد. ارزش افزوده را به شیوه ای روشن مشخص نماید و بداند کدام دسته از فعالیت ها دارای ارزش افزوده اندک است و در نتیجه در مورد عوامل هزینه و منابع مورد تقاضا درک بهتری پیدا کنند.
3) بودجه بندی به روش کایزن (بهبود مستمر):این روشی است که در اجرای آن انتظار به بهبود مستمر در بودجه رعایت می شود و مبنای بهبود فرآیندهای عملیات آینده و هزینه های مربوط به دوره، اقدام به بودجه بندی می نمایند. در این روش کارها را با تجزیه و تحلیل عملیات و شناسایی حوزه هایی را که می توان بهبود بخشید، آغاز می شود و مدیریت درصدد بر می آید به تغییرات مورد نیاز جهت بهبود عملیات توجه نماید.
- بودجه بندی به روش کایزن فقط به بهبود عملیات داخلی محدود نمی شود. برخی از شرکت ها انتظار بهبود مستمر از جانب عرضه کنندگان دارند و در جدول تولید و هزینه تولیدات بودجه بندی شده قطعات این فرآیند را به صروتی آشکار می گنجانند تا عرضه کنندگان قطعات و مواد اولیه پیوسته فرآیند کارها را بهبود بخشند. توجه شود که در بودجه بندی به روش کایزن، کاهش در هزینه ها ناشی از انجام دادن فعالیت ها با کارایی بالاتر و ارائه محصولاتی مرغوب تر با کیفیت بالاتر می باشد و نباید حذف فعالیت ها یا قطعات به شیوه ای بدون ضابطه وباعث کاهش کیفیت باشد.
اجرای موفقیت آمیز بودجه ایجاب می کند که در رفتارها، اصول اخلاقی به شیوه ای درست، رعایت گردد. مدیریت برای تشویق افراد مسئول بودجه بندی و اجرای آن ( در تامین اهداف سازمان) باید هنگام طرح ریزی فرآیند بودجه نویسی به این موارد توجه کند:
1) رعایت اصول اخلاقی در بودجه نویسی: اغلب بودجه یک معیار مهم است که بدان وسیله، عملکرد کارکنان ارزیابی می شود و شرکت با داده هایی که کارکنان وارد سیستم می کنند، بودجه را مشخص می کند. اگر شرکت اقدامات پیشگیرانه به عمل نیاورد ممکن است کارکنان هنگام ارائه داده ها به سازمان جهت بودجه بندی، قوانین مربوط به رعایت اصول اخلاقی در حرفه را نقض نمایند و اقداماتی انجام شود که باعث پایین آوردن سطح انتظارات از عملکردها در بودجه شود. بسیاری از مردم بر این باورند که به جای دادن تعهد بیشتر و ارائه مقدار کمتر، همواره تعهد کمتر بدهند ولی بیش از مقدار مورد انتظار عملکرد ارائه نمایند، که در نهایت می تواند باعث رشد کمتر شرکت شود.
2) ارائه اقلام بودجه کمتر از مقدار واقعی: این روشی است که مدیران آگاهانه، هزینه ها را بیشتر و درآمد ها را کمتر از مقدار واقعی ارائه می نمایند. بنابراین پس ار تحقق مبالغ واقعی هزینه ها و درآمد ها و مقایسه با ارقام بودجه بندی شده چنین به نظر می رسد که تلاش ها موفقیت آمیز بوده اند و بدین گونه توجیه می کنند که خود را در برابر رویدادهای نامطمعن آینده بیمه می نمایند، با اقدام باعث ضایع شدن منابع می شوند. در مساله هزینه کردن بودجه هم، ممکن است مدیر دارای این باور باشد که اگر همه مبالغ مندرج در بودجه را به مصرف نرساند، ممکن است در آینده، بودجه آنها کاهش خواهد یافت و بنابراین بودجه را بیهوده به مصرف می رسانند و مدیر می کوشد دارایی های غیرضروری را بدست آورد و در این راه وجوه باقیمانده را به مصرف برساند و همچنین وقت خود را صرف تلاش های غیرمولد می نماید. هنگام بودجه نویسی این مسائل از نظر اخلاقی مطرح است.
3) هماهنگ نمودن اهداف: این عبارت یا اصطلاح بیانگر میزان سازگاری بین اهداف سازمان، واحدهای سازمان و کارکنان است. کمال مطلوب این است که شرکت بکوشد بین اهداف هماهنگی کامل ایجاد شود. واقعیت این است که هیچگاه امکان ندارد اهداف به صورت کامل هماهنگ شوند، زیرا مصرف منابع برای تامین اهداف کوتاه مدت کارکنان، اغلب با اهداف سازمان در تضاد است. مثلا کارکنان تمایل دارند با کمترین تلاش به بالاترین حقوق دست یابند در حالی که شرکت می کوشد با پرداخت کمترین حقوق و پاداش، کارکنان را وادار به بیشترین تلاش نمایند.
- وقتی در بودجه موضوع هماهنگی اهداف رعایت نشود، احتمالا نمی تواند به مطلوب ترین نتیجه ها منجر شود. یکی از راه های هماهنگ نمودن اهداف این است که برای کارکنان این امکان بوجود آید که در فرآیند بودجه نویسی مشرکت فعال نمایند. در چنین حالتی امکان زیادی دارد که کارکنان بودجه را از آن خود بدانند یعنی زمانی که آنها در فرآیند بودجه نویسی مشارکت فعال نمایند، آن را نهادینه نمایند.
4) مشارکت در بودجه از دیدگاه هدف:اگر هدف گنجانده شده در سند بودجه بدست آید، نمی تواند کارکنان را وادار به بیشترین تلاش نماید. از طرف دیگر اگر هدف گنجانده شده در بودجه به گونه ای باشد که دستیابی به آن بسیار مشکل باشد، باز هم نمی تواند مدیران را تشویق نماید که در راه دستیابی به آن نهایت سعی خود را نمایند چون امید به موفقیت درآن ندارند.
- برای تعیین میزان مشکل بودن اهداف گنجانده شده در بودجه، مدیر باید به کارهایی توجه کند که طبق بودجه انجام شود. یک بودجه به مدیر اجازه می دهد که اهداف و استراتژی های سازمان را به انتظاراتی تبدیل کند که در مورد عملیات هریک از واحدهای مستقل وجود دارد ولی بودجه نویسی ابزار یا وسیله ای است برای برنامه ریزی، هماهنگ نمودن امور، ایجاد انگیزه، اعمال کنترل و ارزیابی عملکردها.
5) بودجه مشارکتی و دستوری: فرآیند بودجه نویسی می تواند مسیر روبه پایین یا مسیر روبه بالا بپیماید. زمانی که مدیریت برای کل سازمان از جمله برای عملیات سطوح پایین تر بودجه ها را تعیین می نماید. اغلب این روش را بودجه بندی دستوری می نامند که مسیر رو به پایین را می پیماید. از طرف دیگر، در بودجه بندی مشارکتی مسیر رو به بالا پیموده می شود همه افراد در این بودجه متاثر می شوند از جمله کارکنان رده پایین تر در فرآیند تهیه بودجه مشارکت می نمایند.
- بودجه بندی دستوری در مقایسه با بودجه بندی مشارکتی، سیستم کنترل بهتری برای تصمیم گیری ارائه می شود. ولی در عوض فاقد تعهد مدیران رده پایین و کارکنانی است که مسئولیت اجرا را برعهده دارند. در بودجه بندی دستوری سیستم ارتباطات موثر وجود ندارد. در این روش دستور صادر می شود. مدیریت همه اهداف مربوط به دوره بودجه را تعیین می نماید و برای عملیات کارکنان جهت دستیابی به این اهداف بودجه در نظر می گیرد. ممکن است افراد از صدور دستورات برنجند و تمایل بیشتری داشته باشند تا تلاش های اضافی خود را وقف اهدافی که متعلق به خود می دانند، صرف نمایند.
- در مقابل بودجه مشارکتی یکی از ابزارهای خوب ارتباطی است. فرآیند بودجه نویسی باعث می شود مدیریت ارشد متوجه مسائلی شود که کارکنان درگیر آن هستند. از طرف دیگر کارکنان با معماهایی که مدیریت ارشد با آن مواجه است، آشنا می شوند و آنها را بهتر درک می کنند. همچنین بودجه مشارکتی باعث می شود کارکنان برای تامین اهداف گنجانده شده در بودجه تعهد بیشتری می نمایند اما عیب این روش این است که اگر در بودجه بندی کنترل کافی انجام نشود، احتمالا باعث می شود اهدافی در بودجه گنجانده شود که به راحتی قابل دستیابی باشد و با استراتژی کلی سازمان سازگار نباشد.
6) بودجه بندی مبتنی بر مذاکره:اغلب فرآیند اثر بخش بودجه بندی به گونه ای است که دارای هر دو مسیر روبه بالا و رو به پایین است. واحدهای مستقل با توجه به دستورالعمل های صادر شده به وسیله کمیته بودجه اقدام به پیش نویس بودجه برای واحد خود می نمایند. مدیران ارشد پیشنهاد هایی را بررسی می کنند و پیش از برگرداندن آنها به واحدهای مستقل برای تجدید نظر، پیشنهاد هایی می نمایند. به طور معمول پس از چندین دوره مذاکره و چانه زدن، بودجه نهایی تصویب می شود. بدین دلیل معمولا چنین روشی را فرآیند بودجه بندی مبتنی بر مذاکره می نامند.
7) واحد بودجه (واحد کنترلر): واحد بودجه در سراسر فرآیند بودجه بندی از نظر بررسی صحت داده ها و اطمینان دادن در رابطه با تطبیق بودجه با اهداف و دستورالعمل های مندرج در بودجه سازمان، نقش فعالی ایفا می کند. واحد بودجه دارای تعداد زیادی متخصص است که در تدوین بودجه همکاری می کنند. کارکنان واحد بودجه باید ارتباطات خوبی با دیگر واحدهای سازمان برقرار نمایند و افرادی منصف و دارای صداقت باشند.
بودجه بندی سرمایه ایی که جزیی از بودجه مالی است، عمدتا به تحصیل دارایی های بلند مدت مربوط می شود و شامل طرح ریزی، ارزیابی و کنترل مخارج سرمایه ای است. به عبارت دیگر بودجه بندی سرمایه ای عبارت است از فرآیند تشخیص، ارزیابی، طرح ریزی و تامین مالی پروژه های عمده سرمایه گذاری در واحدهای تجاری و هدایت و اعمال نظارت بر این گونه سرمایه گذرای ها. از جمله تصمیمات بودجه بندی سرمایه ای عبارت است از تصمیمات مریوط به تهیه ماشین آلات، تولید، جایگزینی دارایی های جدید، طرح های نوسازی، خرید کامپیوتر، تغییر دکوراسیون ساختمان اداری.
الف) پروژه های سرمایه گذاری مانعه الجمع است، یعنی در صورت انتخاب یک پروژه، پروژه های دیگر رد می شوند.
ب) کلیه پروژه ها به تصویب رسیده و از نظر مالی می توان آنها را تامین کرد.
ج) کلیه دریافت ها و پرداخت ها در ابتدا یا در پایان دوره مالی انجام می گیرد.
1) شناسایی پروژه های سرمایه گذاری
2) برآورد نتایج هریک از پروژه ها
3) ارزیابی پروژه های پیشنهادی
4) تهیه و تنظیم بودجه مخارج سرمایه ای
5) ارزیابی مجدد پروژه ها پی از تصویب
هزینه تامین مالی معرف 11 مورد تقاضای سرمایه گذاران و اعتباردهندگان برای سطح معینی از مخابرات است و حلقه ارتباطی بین تصمیمات مالی و تصمیمات سرمایه گذاری است و نرخی است که واحدهای تجاری برای استفاده از پول متقبل می شوند. وجوه در دسترس برای اجرای یک پروژه از منابع متعدد از قبیل استقراض از سیستم بانکی، انتشار اوراق، مشارکت، انتشار سهام ممتاز یا عادی و استفاده از سود انباشته تامین می شود.
.jpg)
